Catalogue Demos 2020

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RÉUSSIR UNE STRATÉGIE
D’INFLUENCE :
LES CLÉS DU
SUCCÈS POUR
LE KAM
Une vue durable et à jour des relations dans
un compte complexe commence par une vue
plus granulaire des éléments de données, ce
qui permet des mises à jour plus rapides et
plus exibles.
LA STRUCTURE
La plupart des organigrammes des KAMdécrivent
les relations hiérarchiques entre personnes. Pourtant,
à l’origine, les organigrammes décrivent les relations
hiérarchiques entre les rôles. Étant donné que les gens
changent de rôle plus rapidement que ne change
structurellement l’organisation elle-même, l’actualisation de
l’organigramme devient un processus compliqué.
LE POUVOIR
Pour comprendre le fonctionnement d’une organisation,
il faut ajouter la composante de pouvoir au diagramme,
en décrivant la position de force des relations dans
l’organisation cliente. Dans un scénario plus sophistiqué, on
obtient également des informations sur lesmotivations et
la source du pouvoir de la personne remplissant ce rôle.
LA TRANSMISSION DE
L’INFORMATION
En théorie, le ux d’informations devrait suivre les
connexions hiérarchiques. En réalité, la circulation de
l’information est régie par des liens informels entre les
personnes travaillant ensemble. Cependant, savoir qu’une
certaine relation existe ne su t pas. Pour une gestion
e cace de l’in uence, la qualité de cette relation doit être
évaluée. Premièrement, il est important de déterminer
s’il s’agit d’une relation de con ance ou de dé ance.
Deuxièmement, il faut déterminer le degré de force des
sentiments.
L’INFLUENCE
En tant que KAM, il faut savoir in uencer l’organisation
client a n de sélectionner la bonne o re pour résoudre un
problème particulier. Cela dépend de quatre choses :
• La qualité de la relation avec des personnes in uentes de
l’organisation client
• L’attitude de ces personnes in uentes vis-à-vis de sa
solution
• Savoir comment transmettre unmessage pour qu’il soit
entendu
• Les rôles des personnes dans un processus d’achat (en
plus de leur position hiérarchique)
À l’exception du dernier élément, ces distinctions
sont souvent omises et peuvent conduire à de graves
interprétations erronées d’une situation et donc faire
dérailler un accord.
CONCLUSION
Des systèmes e caces de capture de l’intelligence
relationnelle doivent donc aumoins distinguer les éléments
de données suivants :
• Relations hiérarchiques entre les rôles
• Les personnes remplissant ces rôles
• Pouvoir informel des personnes dans leurs rôles
• Liens informels entre les personnes (force et qualité)
• Qualité de la relation avec les personnes in uentes
• Rôles formels dans un centre d’achat, di érenciés par
opportunité
• Attitude des personnes in uentes envers la solution par
opportunité
La facilité avec laquelle on peut représenter ces éléments
sous une forme actualisée dépend également du choix
de la représentation graphique. Pour les organisations
complexes, il est nécessaire de disposer d’un outil
permettant desmises à jour faciles et automatiques.
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